案例最后发问：我们到底需要一个什么样特质的人力资源经理？问题本身就存在重大的问题。

　　企业管理重要的是发现隐藏在表面现象背后的本质，而不是针对突发的事件本身，头疼医头，脚痛治脚。如果本案例将人力资源部的名称随便换成另外一个部门的名称，那么上述案例中的问题，是否不再发生了呢？如公司内部派系林立，职能部门工作推诿不前，公司文化塑造事与愿违、背道而驰。

　　答案是否定的，这已经不是某个部门的问题，而是公司整体的问题，最终的结果一定是公司业绩下降，沦为被收购对象。再反向验证：是否由于人力资源部的不作为，导致公司被收购？

　　在企业当前状态下，如果仅仅讨论如何挑选一个人力资源经理，我认为不过是缘木求鱼，南辕北辙，我们更应该考虑的是如何从公司战略高度来分析公司的整体发展。是企业发展的内部需求，导致了人力资源部的成立，人力资源部的成立产生了人力资源经理岗位，否则皮之不存，毛将焉附？改革开放30年已经明确的告诉了我们这一事实。

   随现代市场经济竞争的日益激烈，企业之间的竞争与成长向纵深化发展，多层次的市场需求提供了不同层次企业的生存空间，从而造就了不同层次的企业生存状态，不同层次的企业生存状态造就了差异化的人力资源部职能。我们进入案例中分析，天地集团（改革开放后的企业）10几年中走马灯般换了十几任人力资源经理，为什么总是呆不长？是个人能力不行？第四任人力资源总监张辉给公司带来了非常规范的管理体系，最后他的离职甚至使公司创始人吴天贵大病一场。是张辉的人际关系差吗？张辉获得了公司上下交口称赞。

　　到底是什么样的原因导致了张辉的离职？

　　是战略思考的高度。

　　公司一切混乱的根源在于整体法人治理结构。表面由于张辉血统的原因，导致了他的离职，实际呢？在企业内部，人力资源部不从事生产、研发、销售，是企业中名义上的管理部门。如何让其他部门认同这个部门？如何影响管理约束他人行为？管理来源于权威，人力资源部的权威来源于哪里？如果不能确定人力资源部的权威，再合理的制度，再完善的管理手段，都是无本之木。如果能确定人力资源的管理权威地位的合法性，人力资源部才能摆脱名义管理中中的“名义”二字，成为企业真正的管理部门。

　　反观张辉离职事件，如果入职之初或在实际工作中取得一定成效，在公司整体法人治理结构中确定人力资源部门地位，最后的结果恐怕截然相反。这是马后炮一般的无奈的分析结果，但是正是在分析了一次次败局中的马后炮，才使我们在下一次的棋局中放出了当头一炮。

　　再上一个层次分析，当时不论谁当人力资源总监，确定人力资源在治理结构中的地位才是当时人力资源部工作的重中之重，那么到底如何确定或者通过什么样的方式确定人力资源不同时期的工作重点呢？

　　现代人力资源将人力资源工作分为三个层次：服务、管理、商业化。人力资源部的负责人应该是站在更加商业化的角度去考虑公司的发展，在围绕公司中长短期战略发展的同时，突破战略，站在全球化的高度保持战略本身的方向与目标的正确和明确。