罗兰贝格 | 中国汽车零部件破局之道分析报告
前言
历经数十年汽车产业浪潮激荡，中国的汽车零部件产业如精钢淬火——既见证过随整车市场腾飞的高歌猛进，也历经转型期的阵痛挑战。在大步快跑与小步踟蹰的交替轮回中，中国汽车零部件企业已逐步锻造出具有特色的竞争内核。回望零部件产业发展，罗兰贝格认为有三个阶段性增长主题和周期差异值得关注。
筑基期：规模驱动：2005-2018年
中国汽车产业黄金年代，零部件企业乘市场东风完成原始积累。伴随着中国整车效率年均两位数的高速增长浪潮，众多零部件企业以规模扩大为主要发展目标，通过客户拓展和产品延伸的双轮驱动快速扩张。规模效应释放下，头部零部件企业的毛利率也持续优化，进而构筑起“规模-成本-盈利”的正向循环。
调整期：价值重构2018-2025年
2018年中国车市首现负增长，叠加新能源和智能化政策深化，中国汽车产业也正式迈入结构调整期。智能电动化转型催生零部件产值构成的剧变，传统动力部件需求下滑明显。终端市场洗牌同样倒逼供应链重塑，2022年新能源车新车销售渗透率突破30%后，激烈的整车端竞争将成本和效率压力极大地传导到零部件企业，零部件企业被迫进入“生存模式”：通过精益管理挤出15%-20%运营冗余，但价格战引发的非理性降本使行业净利率徘徊在5%警戒线。阶段不少零部件企业虽实现客户结构调整和局部运营优化，却也暴露出战略系统性与技术护城河的缺失。
精进期：创新突围2025-2035年
经历产能出清与格局重构，汽车产业的前路挑战虽大，但不确定性亦有所减弱，国内市场趋势和竞争格局已逐渐明朗。随着国内产业良性发展新周期的开启和全球化浪潮的提速，2025年开始汽车产业进入“硬实力”竞逐的新周期，倒逼零部件企业构建新的竞争力，两条破局路径逐步清晰：一是通过投资并购快速获取新的战略性业务发展机会，强化核心能力亦或搭建新增长曲线；二是通过构建体系化的价值链降本增效能力，推动全面运营体系升级，提升体系化核心竞争力和可持续盈利性。
本文将深入剖析现在汽车零部件企业所面临的当下环境与挑战，并将罗兰贝格的经验凝聚成文，与各位零部件企业玩家一起探讨共同破局之法。
价格战愈演愈烈，产业链盈利空间持续缩小
中国作为全球最大的汽车消费市场，其价格竞争已演变成一场激烈的“军备竞赛”。随着市场趋于饱和，主机厂为争夺市场份额频繁发起价格战。从入门级车型到高端豪华车，价格端的激烈竞争如同多米诺骨牌一般，迅速传导至汽车零部件企业。
为在价格战中维持自身利润空间，主机厂不断向零部件供应商施压，要求降低采购成本。过去，车企通常要求供应商每年降本3%~5%，但这一节奏已被彻底打破，降本周期大幅缩短，甚至从“年降”变为按季度或不定期调整。部分拥有强势话语权的主机厂甚至要求供应商年度降本幅度高达10%至20%，远超中国百强零部件企业2023年7.2%的净利率。
在这种高压态势下，零部件供应商陷入“以价换量”的恶性竞争，利润空间被严重挤压。为维持业务运转，许多供应商不得不选择牺牲部分利润，甚至亏本经营。例如，在汽车空调领域，空调箱、冷凝器等传统部件的成本底线已被击穿。2024年底，受主机厂价格战影响，部分经营近30年的零部件供应商及其十几家冲压件外包供应商因持续亏损而相继倒闭。
成本压力不断加剧，降本难度逐步上升
在售价不断受压的背景下，零部件企业积极从研发、采购、物流和生产等环节挖掘降本空间。然而，近年来供应链的不稳定性进一步加剧了降本难度。以轮胎行业原材料采购为例，自2023年起，天然橡胶价格大幅攀升，截至2025年初已达近七年高位，涨幅超过55%。与此同时，炭黑、钢丝和助剂等关键原材料价格也持续上涨。原材料成本不降反升，直接压缩了零部件企业本就微薄的利润空间，严重阻碍降本计划的实施。固特异、倍耐力、米其林等轮胎企业自2025年初开始纷纷提价，涨幅在2%~10%之间。
除了直接成本上涨，零部件企业还面临诸多隐性成本压力。下游客户需求变化加快，对质量和定制化的要求不断提升，同时企业自身运营
压力增加，而内部资源又难以及时补充，导致额外支出不断上升。
2024年前三季度，国内246家上市汽车零部件企业的归母净利润率为5.5%，同比下降1%；毛利率为17.7%，虽与2023年基本持平，但仍低于2018-2021年18.5%~20.1%的水平。
客户需求动态变化，运营不确定性增加
汽车零部件企业面临客户需求日益复杂和快速变化的挑战。部分国家的单车开发周期已从平均48个月缩短至约25个月，而中国造车新势力从前期策划到开始量产的时间更是从过去的2~3年压缩至约1.5年。在本土车企占据壁江山的中国市场，零部件企业快速响应市场变化的能力尤为重要。
此外，主机厂对零部件的质量、性能和可靠性要求不断提高，并期望供应商提供定制化解决方案，这对零部件企业的运营敏捷性和灵活性提出了更高要求。
面对动态市场需求，如何实现精益运营成为零部件企业亟待解决的问题。从研发流程优化，到供应链管理升级，再到生产效率提升，都是确保企业在激烈竞争中保持持续盈利能力的关键。
1.2/ 技术与成本内卷加剧，企业运营难度升级
技术投入持续加大，赛道红海化周期缩短
汽车行业正处于向智能化、电动化、网联化转型的关键期，这为零部件企业带来了新的业务机遇，同时也伴随着高投入、高风险和不确定性。在自动驾驶与智能座舱领域，传感器、芯片、算法等核心技术的研发需要零部件企业投入巨额资金，且研发周期长、技术迭代快。从实验室研发到获得主机厂认可并大规模量产，需要经过多个环节的严格测试与验证，整个过程通常长达3-5年甚至更久。产业平均来看，领先零部件企业已将更多研发资源投向汽车电子和三电系统等核心技术领域。
然而，由于汽车行业技术路线的不确定性，企业在研发过程中面临极大的风险。一旦技术路线判断失误，前期投入的巨额资金可能付诸东流。例如，2024年下半年，车载激光雷达市场迎来爆发，该年1-11月的装机量同比增长127%。然而，除头部三至四家企业凭借强劲的研发能力和市场推广优势拿下大量主流车企订单外，许多前期投入巨额资金的企业未能赶上这一波市场红利，最终陷入困境。
成本优化进入深水区，局部改善难以见效
在传统业务领域，零部件企业面临着下游客户需求变化加剧、上游原材料成本持续上涨的双重压力，降本增效势在必行。
过去几年，零部件企业针对传统业务普遍采取分部门推进降本策略，将降本任务拆解至生产、采购、物流、质量等职能，由各部门领任务、做功课。这一模式在过去几年取得了一定成效，但随着降本措施不断推进，各部门“表层水分”已被挤干，依靠传统方法已难以在“领任务”式的体系下继续取得显著成效。如今，降本增效已进入“深水区”，进一步提高效率不仅考验企业领导层的决心和魄力，也对公司既有体系和精益文化提出了更高要求。
与此同时，部分企业开始从全局视角统筹降本增效，通过战略级举措提高成本控制能力。例如：
• 动力电池龙头企业的垂直整合策略：某动力电池领军企业通过垂直整合上游供应链，增强对原材料价格波动的抗压能力，并提升供应链稳定性。尽管2024年前三季度其营收连续四个季度下降超过10%，但凭借降本策略，其归母净利润同比仍实现约16%的逆势增长。
• 汽车座椅企业的整合优化方案：某汽车座椅企业在公司战略层面推动降本增效，以研发牵引原材料采购优化，并整合内部座椅电机和座椅驱动器的生产流程，显著降低采购和生产成本。2024年，该企业的毛利率逆势稳定，并提升了整体盈利能力。此外，该企业还将节约的资金投入到新一代智能化座椅产品研发，以塑造未来差异化竞争优势，为长期发展奠定基础。
随着行业发展逐步成熟，高质量、可持续的竞争正成为共识，我们相信市场会逐步回归理性。 宏观政策导向来看，全国两会及一系列中央会议多次强调要综合整治 “内卷式” 竞争，释放出规范市场秩序的强烈信号。
在汽车行业，已有多家主机厂高层呼吁避免单纯的价格战，强调应通过加大创新与研发投入，以技术创新、品质提升和服务优化构建竞争力，而非陷入价格厮杀。价格战虽能在短期内帮助车企争夺市场份额，但从中长期来看并不可持续。我们预计在未来16~18个月内，中国汽车市场的价格竞争将逐步调整；到2026年中，市场有望进入相对稳定的发展阶段。
对于零部件企业来说，现阶段的关键任务是要通过更科学、更体系化的战略与运营转型，实现降本增效，从而跳出内卷内耗的困境，增强长期可持续的盈利能力。
2 企业现状与发展困局：第二曲线未稳固，增效转型难持续
2.1/ 业务拓展步伐加快，第二增长曲线仍未稳固
多元化布局与海外扩张同步推进，稳步拓展市场空间
全球领先的零部件企业普遍采用多元化业务战略，单一业务营收占比普遍低于40%，保障抗风险能力和长期增长韧性。中国本土零部件企业也在多元化经营的道路上迈进。
在技术布局上，以传统燃油车业务为主的企业积极探索电驱动系统、电池管理系统、自动驾驶和智能座舱业务。电动化“上场”尚未结束，智能化“下半场”已全面开启：智能化部件上车正在成为零部件企业的重中之重。同时，一些企业开始探索智能化跨界应用，如eVTOL、人形机器人等，以扩大下游应用场景，加速投资回报。
区域拓展方面，借助国内整车企业出海浪潮，中国零部件企业利用产业链“走出去”机遇和自身制造及成本方面的竞争优势，开启海外建厂潮。尽管短期内受制于关税、地缘政治等因素，但中长期来看，全球化布局仍是零部件企业突破市场瓶颈、寻找第二增长曲线的必然选择。2024年以来，松原股份、合兴股份、卡倍亿、派生科技、嵘泰股份、中原内配等多家汽车零部件上市公司官宣在海外投资建厂。除东南亚、墨西哥、北美等主要海外生产基地，在欧洲投资建厂以实现零部件本地化供应也成为新的趋势。
业务模式尚未稳固，盈利能力仍待验证
受全球经济增速放缓、汽车产业内卷竞争加剧及地缘政治风险影响，零部件企业新业务营收贡献有限；不少企业的新业务盈利能力仍需时间验证，一定程度上加剧零部件企业的焦虑情绪。
新业务增长仍要等待市场规模化、成熟化。例如，人形机器人赛道尚处于起步阶段，商业模式未被验证，短期内难以对零部件企业年度绩效产生大幅提升。同时，为了进军新的下游应用，其适应性开发工作、市场研究与拓展等工作亦需要精力与财力的双重投入，盈利增量则更需要等待。
此外，部分企业因资源配置不当导致新业务增长缓慢，使得第二曲线未实现应有的增长潜力。以某零部件头部企业为例，其原主营业务为内外饰，近年来大力投资汽车电子，但新业务收入占比始终未突破10%。核心原因在于其发展业务时未明确自身价值定位，从技术端、供应链端都难以与原有体系形成合力——原传统内外饰业务除了提供资金外，并无实质性的支撑效果，甚至在客户沟通与扩展过程中亦未取得应有的协同作用；其汽车电子业务产品几乎从零起家，难以打造与其他企业的差异化竞争力，丧失了第二曲线增长的最佳时机。
2.2/ 并购扩张加速推进，管控体系建设仍存短板
智能化与跨境并购并行，整合协同难度较大自2021年以来，汽车零部件板块并购交易规模超越整车制造板块，年度总金额突破千亿元。虽然2023年交易金额有所下降，但并购仍然是中国零部件企业推动业务扩张与转型、实现利润快速提升的重要手段。在2024年上年的十大汽车行业交易当中，零部件企业占据六席，除了传统领域如模具、空调系统、内外饰等，更多覆盖了车联网、底盘智控、智能座舱等新兴赛道。
当下，零部件市场并购交易遵循两大主线：一是聚焦智能化相关的研产供销能力，通过外部并购整合，快速补强关机技术能力、建立竞争优势，进入高利润、高增长业务领域。二是跨境并购，持续深化全球化布局；或在产业链上下游构建协同效应，或形成跨区域协同实现成本降低。
组织管理体系尚未健全，核心价值挖掘不足
过去，企业对海外并购业务、布局的管理主要以战略、甚至财务为导向，投后管理能力相对薄弱；中国股东与海外管理层之间的文化差异、管理冲突屡见不鲜。过去十几年伴随着市场的高速增长，中国零部件企业缓解了这些冲突，但也使得大部分企业并未真正构建起对海外并购业务板块的管理和价值挖掘体系。
在目前的经济产业环境下，中国零部件企业总部与其海外业务单元，均在管控模式、决策机制、激励方案以及企业文化等层面面临着差异与冲突，极大影响企业整体效率，甚至导致核心人才流失。同时，国内零部件企业总部面对海外先进技术的迁移与吸收能力不足，部分企业收购海外高技术标的（如芯片，精密传感器）后，因国内团队缺乏底层技术理解，导致知识产权难以本地化转化，削弱了并购的长期价值。
因此，零部件企业迫切需要增加海外业务与自身业务的协同，提高盈利性。并购后两家公司的长期战略和运营模式（包括某些部分保持不变、整合或转型、剥离），以及每一项举措的细化动作、具体时机，都是价值创造的重要课题。
部分领先中国零部件企业在管理全球业务/子公司时，选择从组织架构、业务运营、财务管理、文化理念等四大层面系统规划考量。
