2011年，联想控股旗下的丰联酒业全资收购武陵酒业。IT界的大佬跨行业收购白酒企业，是“长袖善舞”还是“不胜酒力”，一时间众说纷纭。2014年以来，武陵酒从亏损800多万元到上缴税金5400多万元，从人心涣散、风雨飘摇到逆势上扬、渐入佳境。这其中有什么秘诀，有哪些故事？
春夏之交，草长莺飞，绿柳成行。走进湖南武陵酒有限公司的陈列室，一瓶瓶或古朴或文艺或典雅的样品酒，烙上了武陵酒发展的时代印记。
浦文立，湖南武陵酒有限公司董事长，云南人，人民大学毕业，此前在联想工作15年。看上去斯文、儒雅的浦文立，谈吐间却充满了韧劲。5年前，他主动请缨，临危受命，带着20多人的团队从北京到常德，正式接手武陵酒。5年栉风沐雨，浦文立笑称自己“与武陵酒已融为一体”。
外来“和尚”怎么念好常德经？
“休克疗法挤掉脓疮”
2011年，联想集团旗下的丰联集团在全国相继收购了多家酒厂，武陵酒是其中之一。适逢市场环境变化，内乱外患经营不力，联想收购3年的武陵酒业严重亏损。
2014年底，也是浦文立在北京联想工作的第15个年头。一切顺风顺水时，浦文立却做出一个令人大跌眼镜的决定：接管已经亏损800多万元的武陵酒。
“我带着20多人的团队来，不是想着外来和尚念念经，我们是有备而来，带着先进生产力来改造行业，打造一个传奇——把武陵酒这瓶传奇之酒做成白酒行业的另一段传奇。”围绕这个思路，浦文立团队为武陵酒换了新的广告词：“中国武陵，酱香传奇”。
来时雄心壮志，现实却比浦文立估计的复杂。“情况很糟糕。”回忆起当年刚来时的情景，浦文立仍然记忆犹新。他向记者描述，当时生产线偷盗频发；销售系统人心涣散，内部利益山头林立；销售模式基本失效，销售网络全国铺得很开，但没有产出。
怎么办？浦文立说：“用休克疗法挤掉脓疮。”他关门3个月，不签单，不卖酒，关门整改。
怎么改？整体来说，就是前端业务模式改造，后端生产管理重新梳理，各个职能部门大梳理。
“每天工作10小时以上，非常苦。”浦文立和北京团队都属跨界经营，既要熟悉行业大势，又要摸准企业脉络。来到常德以后，他带着高管每天下午５点半下班，锻炼身体，然后开会讨论，直到次日凌晨２点。
改变业务模式插曲不断。浦文立介绍，传统白酒行业往往是大生产、大传播、大流通，其中大流通就是靠所谓的“大商”从厂家直接垄断货源，再层层批发至销售终端。这样的模式下，酒厂没有定价权，价格层层加码，厂家与消费者之间如同隔着一座“山”。“互联网时代，谁离消费者最近，谁最有价值。”浦文立用互联网思维改造传统白酒经销模式，把多链条、多环节的供应链，改为短链模式，即由酒厂直接面对消费终端——门店、消费者。这样的大变革，无疑也动了某些团体的即得利益。“经过多轮艰苦谈判，最终还是和‘大商’达成‘分手’协议。”
2015年，经过“休克疗法”，武陵酒厂实际营业９个月，业务增长27%。“充分证明，人和业务模式对管理一个企业的重要性。”
IＴ精英怎么跨界经营？
IＴ精英怎么跨界经营？
“用脚步丈量常德白酒市场”
2015年，短链模式小试牛刀，成绩不俗，本以为能够乘胜追击，现实却再次给了浦文立沉重的一击。当年跟着浦文立一起创业的20多人团队，有人难以适应高强度、高压力的工作状态而离开。
提起这段经历，浦文立笑称是“真革命与伪革命”。在北京，过着标准的高级白领生活，喝喝咖啡，打打高尔夫，工作有压力，生活有品质。来常德以后，每天高强度的工作，离家又远，再加上环境等因素，“由简入奢易，由奢入简难。当初一起革命的豪情渐渐磨灭以后，就很难坚持下去”。
创业小伙伴的出走，短链模式也进入“上行下不效”的怪圈。销售人员对短链模式难以适应、半信半疑，甚至旧的营销模式有“死灰复燃”之势。
“这是一个观念转变的问题，我们是要做容易的事情，还是要做对的事情。”浦文立将这一现象剖析透彻：传统的营销模式，基本是把货“压”出去，厂家只管进不管卖，叫IN模式，这种模式相对销售人员来说，最简单最容易，但没有市场主导权。另一种叫OUT模式，即把货卖出去，厂商一体，厂家主导形成营销共同体，“管进也管出”。短链模式就是“以卖为始”，谁把酒真正卖给了消费者，酒厂就让谁挣钱，让生意进入一个良性循环；它严格区别于“以进为始”把酒厂存放的酒换一个仓库继续堆着“管进不管出”的销售方式。“这样的模式，对销售人员来说是一种全新挑战，但这才是真正正确的模式。”
面对人员和模式的双重挑战，2016年最后一个季度，浦文立实施了管理下沉举措。浦文立带头从董事长下沉担任销售总经理。
9月的常德，“秋老虎”发威，酷热难耐。浦文立每天背着小包满常德城跑，一家一家走访销售门店，弄清楚到底是思路模式出了问题还是执行上出了问题。手机的计步软件中，他长期以每天3万多步“霸占”朋友圈里的第一名。
浦文立直面门店一线销售人员和消费者，短链模式得到了销售终端的肯定，这更加坚定了他对短链模式的信心。
通过一个季度的努力，2016年一度下滑的业绩逐步回暖，当年实现了17%的增长。
下个五年，武陵酒去向何方？
“创造新的酱香传奇”
熬过了寒冬，才能沐浴春光。2017年武陵酒业实现47%的增长，2018年，实现60%的增长。短链模式的效果彻底打消了从业人员的顾虑，从怀疑到观望，从观望到相信，武陵酒驶入了发展的快车道。
武陵酒以短链模式为支撑，实现产品营销“双战略”：传统线下渠道不断“攻城略地”，相继在澧县、桃源、长沙等地设立销售办事处，2018年，仅长沙市场就实现销售收入5000万元；依托互联网在京东、淘宝设立品牌直营店，扩大销售渠道，2018年，线上渠道实现销售收入1000多万元。
模式再造、流程优化是武陵酒焕发青春的秘诀之一。要让武陵酒真正得到市场的认可，受到消费者的欢迎，就必须传承武陵酒的良好品质，同时让武陵酒的品牌更有时代气息，更贴近消费者需求。浦文立说，武陵酒用成熟的市场定位来打造品牌的影响力：在常德形成小区域的高端酒品牌影响力；走出常德，瞄准特定人群即中高端消费市场。围绕这一定位，武陵酒从产品的消费体验、品牌气质入手，相继开拓出“武陵王”等针对不同客户人群的系列产品。
“做酒是艺术，喝酒是情怀。酒是消费者喝出来的品牌，是骡子是马，要靠市场去检验。”浦文立对武陵酒的市场定位和发展来势充满信心。
浦文立为武陵酒设立了两个五年发展规划。2015年至2019年，武陵酒的第一个五年规划基本实现，即实现5个亿的规模，在2019年酿酒规模扩大，两年之内，产线扩容，做更全面的体系支撑，为未来做更好的人员储备。第二个五年计划，武陵酒致力实现10个亿以上规模，冲击湖南高端白酒行业第一，全省范围业务覆盖，全国省会城市布局不少于5个，有一个在全国叫得响的酱酒酿酒基地，立志让武陵酒成为“除了茅台，消费者可以选择的另一个高端酱酒品牌”。
从北京到常德，从IT界大佬到酒厂掌门人，5年时间，让浦文立从门外汉变成了行业专家，也让他对常德、对做酒的事业有了更深层次的情感。“我要感恩常德，这是一个物华天宝的地方，也是一个人杰地灵的地方。武陵酒是一个有传奇、有故事的酒，我对这瓶酒充满了敬畏心理。”
“不负时代机遇，我们做酒，更做美好，我们要做一瓶真正顾及消费者美好饮酒体验的白酒；我们不仅仅是一个酒厂，更要创造一代传奇。”采访结束时，浦文立再次提到了５年前，他南下常德时的初心。
不忘初心，方得始终。祝福武陵酒。
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