ONE
PART 1
有朋友问：
我刚刚入职一家小企业任职人力资源经理。
入职后发现老板对人事部门要求很低，只需要做好基础服务工作即可，平常开会也对人事工作点评最少，主要精力都放在业务部门。
特别是今年年会宣传片所有部门都有，唯缺人事部门。
因此本部门员工也乐得清闲，工作不求有功但求无过，也导致我的很多想法无法推行下去。
对于这种现状，我应该主动和老板谈谈呢？还是先默默做出成绩再做打算？又或者有其他方式选择呢？
当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？
八成的老板会回答：重要！当然重要！
当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？
他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！
可到了实务中，有一天我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？
他八成会回答：参加业绩评估会议！
TWO
PART 2
奇怪了，说好的人力资源管理重要哪去了？
为什么到了经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，每一个似乎都比人力资源管理问题更重要了呢？
为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？
我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，他们喜欢把这个问题怪到老板头上。
其实，这事儿不能完全怪老板，人力资源管理者需要反思自己。
想象一个家庭，老爸和老妈生了5个孩子，都是他们的心头肉，他们本来没有任何偏爱。
可是老大不务正业，天天在外面跟别人打架，给父母添麻烦；老二只知道死读书，可成绩又不好；老四每天总想着一些不切实际的“诗和远方”；老五像一个长不大的孩子，就知道哭着喊着要糖吃。
只有老三，成熟稳重、独立自主，照顾好自己的同时还能帮助父母照顾这个家庭。
只要是正常的父母，怎么会不对老三有所偏爱？
其实企业和家庭的道理一样，老板就好像是父母的角色，老板的干部们就好像是家庭中的孩子们。
老板会偏爱哪一个、重视或不重视哪一个和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。
THREE
PART 3
1、明确的定位
许多公司的老总既期望人力资源管理能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。
可谓既能上天，又能遁地。
站在老总的角度对干部提一些高要求无可厚非，但做为人力资源管理者自身必须要足够的清醒，要做邻家大妈还是要做诸葛亮？需要选一个明确的定位。
2、能力和素质
有的人力资源管理者脾气火爆，非常强势，动不动就喜欢骂员工，连老总都经常顶撞。
有的人力资源管理者唯唯诺诺、文文弱弱，随便一个人都能把他唬住。
有的人力资源管理者是单兵作战的能手，自己做某项工作一个人能顶三个人，可到了管理下属的时候就不知道该怎么办，到了要跟老总沟通工作的时候舌头就打颤。
有的人力资源管理者像甩手掌柜一样，成了上下级之间的传话筒。
作为一名人力资源的管理者，首先要具备“管理者”沟通、组织、协调、承上启下的基本素质。
3、正确看待技术
有些老总喜欢全国跑着接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样！
于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾而终。
而有一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的。在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。
马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。
如果一味地照着葫芦画瓢，恐怕是要水土不服的。
但是，许多HR却不明白这个道理，反而羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。
德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
管理的精髓在于行，而不在于知。
4、站在老板的高度
人力资源管理者很容易做了太多的事务性的工作而丧失了管理思维的高度，很少能站在公司战略的角度考虑公司整体状况。
于是，和老总沟通的内容永远是一些类似于某车间普通职工因为失恋要离职、某办公室文员因为生娃要请假、某部门职工因为上班迟到要通报批评等，这些对老总来说有点鸡毛蒜皮的小事。
人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。就算每天必然会处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得死去活来，你也一定要站在老总的身边，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。
5、让老板知道知道人力资源的价值
老总为什么关注业绩，因为业绩是企业经营最真实的反映，他不关注才奇怪。
在公司中，老总最关心哪类人？当然是营销人员！是他们直接为企业带来了业绩！千万不要一边嘴上说为了公司利益，一边又抱怨老总的心总是偏向营销人员。他不偏向才有问题！
人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。
多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。
做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。
让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。
完
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