导语

作为管理者，了解他们、用好他们才是企业人才管理的正道。

作为国家六大战略型新兴产业之一的HK公司，是深圳创业板上市公司的新兵蛋子，同时也是一家员工年龄整体偏年轻的企业。公司90后员工占到员工人数的一半以上，平均年龄28岁，90后主要集中在影视动画部门、策划设计部门，这二个部门也恰是公司里面最为活力、最有朝气的部门。

作为管理者，了解他们、用好他们才是企业人才管理的正道。对于90后表现出来的这个时代青年所独有的个性，作为管理者也应懂得、正视、适应、宽容和理解。

对于90后这个群体，管理者在管理上其实无须作出大的改变，更谈不上管理的变革，管理者只需要作出一点点、小小的改变，就够了。比如：

1、打造轻松的工作氛围。

我所在的HK公司是一家以文化题馆为主导业务的企业，创意与设计人员是其核心与灵魂，为了更好调动这些年轻人的积极性，公司特地在本身并不大的办公空间留出一片空地，用于摆放一些咖啡与饮料，以便这些年轻人休憩时可以方便取用。现代化的办公条件给员工赋予员工舒适的、人性化的工作环境。公司通过鲜花，绿色植物，咖啡茶水区和宽敞整洁舒适的办公空间营造宽松的工作氛围。

2、做一个有魅力的boss、或者Leader。

90后有两个心理特征比较明显——羡慕和嫉妒，有的人还加上了一个调侃的词：恨，羡慕、嫉妒、恨。纠结而真实。

现代社会典型的金字塔结构与严格的等级制度可以让每个人有向上走的欲望。但同时，90后又是比较崇尚扁平化管理，他们希望通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，希望等级关系更加合理。

管理者以老板的身份管理90后，会让他们有更大的逆反心理，老板的个人魅力有时候也是一种良好的激励，此时需要营造一种CEO文化。

公司的文化就是CEO的文化，所以CEO喜欢什么样的风格，他就会把这种风格的人吸纳进来，把不符合的人开出去。在华为叫同一个战壕；在阿里，叫同一个味道。比如希望公司内有一种家文化的老板，会比较注重做些团建、公司活动或者内部学习，从这些方面去激励员工。

3、适度的竞争是最直接的激励。

适度的竞争是对员工，尤其是90后们最直接的激励。公司每两个月为一个周期，员工、总监和高级副总裁分别给员工打分，所有分数加权出的最后一名将被淘汰。末位淘汰制度可以让团队保持适度的竞争，逼着员工想尽一切办法快速进步，对公司有所贡献，有利于推动初创公司的发展。

4、尊重个体，一对一沟通。

HK建立了以企业内刊、企业微信、员工沟通会、董事长信箱为主导多达20种员工沟通的渠道与途径。

5、变雇佣为合伙。

HK的事业合伙人制让年轻人成就梦想。设立企业自主的众创空间，最大化激活个体，变部分优秀骨干为合伙人。

我们应当了解现在已步入职场的90员工多数是在极度关怀的环境中成长的。从出生到成长都没有生存之虞，衣食无忧，生活中方方面面都受到重视。因此，他们的关注点和从前的劳动者是不一样的，他们越过了生存、安全、社会归属和自尊的需求，直奔自我实现而来。

在不同的需求层次上，雇佣关系是有不同表现的，比如说职业的目的是生存和安全，那就不可避免要牺牲一些自由和自尊，员工和雇主必定处于一种不平等关系中；职业目的在生存之上还要满足被社会承认和自尊的需求，这个时候雇主仅给予物质报酬就不够了；如果职业的目的是获取自我现，那雇佣双方之间就是一种实质的合作关系，企业提供平台和机会，员工提供技术和能力。

HK历经三年，逐渐建立起了事业合伙人制的完整体系，一众90后成为事业部的合伙人，分享各事业团队的利益成果。

6、管理的去权威化。

与90后平等，亦师亦友。经常有人说，90们不懂事。最明显的有，遇到领导不叫，*总*经理，而是直呼其名，或者干脆连叫也省了。有的领导者往往会不舒服、不爽。实际上，作为领导，了解自己与新一代员工在思维上明显的差异，这里有更深层次的原因：互联网和高知识含量的经济摧垮了从前的管理模式。从前的家长式、军队式、带头冲锋的领导及管理方式已经不适应时代了，领导从前的权威自然也得不到新一代员工的认可了。

好的领导就得适应，顺应。反正，我好像是习惯了。

整体来说，有能力、有个性的人都不太好管理，每一代的人都是这样，70、80、90后莫不如此，区别只是在于90后们恰逢遇上了不确定的大时代。