王海明—蒙草抗旱：

尊敬的各位领导、HR同仁们，大家晚上好，我们《大咖小课》第八讲又跟各位见面了，我是本次课程的主持人王海明，今天跟各位分享的主题是《人才发展体系构建与落地实施》，这个话题对我们做HR的来讲是非常重要的，人才管理应该是企业管理最重要的部分，如何定义人才以及什么是我们的核心人才，哪些人才对公司的发展是最重要的，这是我们做HR的一门必修课。

今天邀请到的大咖是吴雨桐吴总（介绍见上文），吴总今天分享的内容主要分为两部分：一是人才发展体系模型与框架，二是关于人才建设的思考。

吴雨桐：

各位协会朋友大家晚上好。

本次分享的题目是《人才发展体系构建与落地实践》，在课程正式开始之前，先跟大家交流一个问题：大家怎么看人才，什么是人才？

相信大家都有各自的思考，关于人才的定义众说纷纭，我个人借鉴相关的资料，把人才分为五个层次：一是人口， 人口是指一个国家或地区拥有的人口总量，主要表现为人口数量，更突出数量，中国是人口的大国，同时也应该是人才的大国；二是劳动力，是指一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的人，通常是指十六岁至六十岁的人口群体，这个层次也是在突出数量，我们说的人口红利主要是指劳动力；三是人力，人力是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和，这个概念不但突出了数量，还注重质量；四是人才，人才是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中能够起到关键或重要作用的那部分人，在这个概念中更突出质量；五是天才，天才通常是指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自身擅长的领域具有十分独特的、创造发明的能力，能在该领域起领先的作用并具有攀登顶峰的能力，在这个概念中绝对突出质量。

按照美世的观点，企业的综合管理包括三种资源：财务资源、技术资源、人力资源。在现代企业管理实践中，财务资源被称为企业的血液，但是其具有明显的短期性特征，缺乏弹性；技术资源被称为企业的核心竞争力或竞争表现，具有中期特征，比如乔布斯创造的苹果，如果技术跟不上，就会被三星、华为超越，华为、三星的技术如果落伍，也会很快被其他企业所超越，以上两种资源（财务、技术）相比人力资源明显具有被动型，人力资源是最具有主观能动性、最具有变数和弹性的资源，企业中不同的人力资源管理水平，结果肯定是不同的，企业远景和战略的实现，靠的是人力资源这一中枢神经，人力资源已经成为企业的战略资源，更准确的说，人力资源具有长期性、稳定性、潜力、极强的弹性，会有效适应各种风险和不确定性，尤其我们现在所处的时代，更需要组织具有弹性、柔性，所以我们更需要人力资源。

企业经营就像一朵睡莲，我们的收入、利润、规模，都是浮在水面上的花，这朵花是否能够灿烂、绽放，完全取决于水面下的那些看不见的根系和养分，这些根系就是人才，养分就是能力，著名的管理大师加里·哈默说过这样一句至理名言：企业经营的是什么呢，既不是产品，也不是服务，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业之间的差异，在根本上决定了企业的强弱。我们几乎把所有的心思专注于水面上的花朵，而疏于关心决定花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西，美国钢铁大王卡耐基也曾说过：你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要让我保留住我的组织和人才，几年后我仍将是钢铁大王。

前面我们作为开篇介绍了三种资源的对比，接下来我来介绍美世3-P（岗位：Position、能力：Person、绩效：performance）的管理模式，按照美世的观点，企业有三种管理系统：一是职位管理系统，二是能力管理系统，三是业绩管理系统。从资源的角度来看，职位管理系统更多的是对资源的储备，包括组织架构、管控方式；从资源发展的角度来看，能力管理系统是资源发展至关重要的环节；业绩管理系统更多的是对资源的利用，三种系统共同支撑着我们的经营、战略。对于资源的储备，我们可以定期进行盘点，盘点组织所具备的资源，合理储备资源，对于资源发展的能力体系，我们要有计划的发展和培育资源，对于资源利用系统，我们要有效利用资源，为组织发挥效能。这三种系统最终是以薪酬作为落脚点，归结到薪酬激励上，从岗位的角度，提出为岗位而付薪，从绩效管理的角度，为公司团队或个人绩效进行相应的酬劳或激励，对能力体系的角度来说，要求我们建立、实现为个人能力付薪激励的体系，通常在岗位、绩效薪酬的基础上，才会考虑能力薪酬，具体来讲：3-P中每一个模块包含的我们需要开展的工作和展示的成果还是比较多的，首先介绍职位体系：包括组织管控、职位分析、组织结构优化、职位说明书、岗位价值评估、岗位价值职级图、职位序列和人才通道、初级的任职资格、绩效指标元等九个方面，这九个方面都是可以独立开展项目的。

企业在职位管理方面，经常存在大量不清晰的职位等级，如行政部经理、采购部经理、战略部经理在企业中所处的level是一样的，但是经过岗位价值评估之后，形成的职级图可能高低有别，同样叫经理，其岗位价值完全不同。

形成职级图之后，我们可以运用岗位评价结果进行相关薪酬设计。

薪资结构图的设计要结合薪酬调查，咨询顾问通常用内部行业薪酬数据对比，进行薪酬定位和策略选择，最终制定符合企业自己的薪酬曲线。

   基于岗位评估的第二个应用：划分成不同的职位序列，通过评估之后把相关的岗位进行归类，如管理类岗位、技术类岗位、技能操作类岗位，对照美世岗位价值级别形成相应的职业发展通道。

关于岗位价值评价后，美世在职位序列划分上内部是有相应规矩的，一般在美世评价中，评价为50-55级的界定为主管，56-58级界定为部门经理，59-61级界定为高级经理，不同的序列都有相应的划分，

划分出大的序列之后，可以对相应的序列进行进一步划分，形成子序列，如管理类序列可以细分成经营管理类、生产管理类、职能管理类等。不同的咨询公司叫法不一样，思路是一样的，即通过族/类划分。

职位体系就介绍到这里。

3-P模式的第二个模块：绩效体系的建设，涉及到的工作成果：战略地图、关键成功要素、平衡计分卡、KPI指标库、绩效行动计划和绩效合同等。

重点提一下平衡计分卡，个人认为平衡计分卡是非常好用的战略性绩效工具，运用该工具可以把公司的愿景转化为可衡量、可执行的一层层指标，并进行有效落地。在推行平衡计分卡应用的过程中，高管人员必须介入，才能实现可落地、可实施。

下面介绍人才能力体系（person）建设，这一模块包含的内容非常多，可提交的成果包括：胜任力素质模型、任职资格、与招聘体系对接、与绩效体系对接的KPI、KCI、与薪酬对接的弹性宽带薪酬、与培训体系对接的课程体系构建、培训效果评估、领导力模块对接的能力规划、职业生涯对接的IDP等，该模块衍生的工作较多：人才测评中心、人力资源的工具和方法（行动学习、引导技术、教练技术等）。

关于能力的定义有多种，本人采用的定义是可观察、可以衡量、重要的且对于组织成功有重要意义的技能、知识和态度。从某种意义上来讲，一个企业的成功就是人才的成功，也是人才背后能力的成功，人才是代表能力的，一个企业的失败也就是能力建设的失败。

对于一个企业来说，我们提倡从战略地图向学习地图进行转变，下图展示的是从战略地图到学习地图的逻辑关系，企业有自己的战略，制定完战略，我们应该匹配组织应该所具备的能力，也就是从战略地图看到组织能力地图（专业力、领导力、文化力），从组织能力地图分解到人才地图，再分解到学习地图，绝大部分的企业在人才地图上不甚完备，这就需要我们在学习地图上开展相应工作。

前面介绍了第一部分人才发展体系模型与框架，第二部分谈一下关于人才建设的几点思考，本人入职神东集团后工作历程及重点开展的工作项目如下：

关于人才建设的思考大致有以下几点：

1.对于组织来说，一定要认清人才的发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资本管理阶段，不同的发展阶段，企业所使用的工具、方法、理念都是不一样的，认清发展阶段后我们才能有效的判别能做什么；

2.作为HR，一定要对自己的价值有清晰的认识，我认同彭剑锋老师对人力资源工作者价值所在六种角色的定义：专家、业务伙伴、员工服务者、知识管理者、战略伙伴、变革推动者，在HR担负的六种角色中，最有价值的是战略伙伴和变革推动者。

3.承接第二点，HR要做的好需要一个很好的切入点，即一定要获得高层领导的支持，要为高层领导解决问题，站在高层领导思考的角度，替他解决问题。

4.我们要做变革推动者、战略伙伴，要注意工作方法，一要借力，要借助外部咨询的力量来开展工作，咨询公司担负的是外力加外脑的作用，单纯人力资源部开展工作的话会很累且会困难重重，二在组织形式方面，建议采用试点+推广的模式，可节约成本、避免犯错。

最后祝大家工作顺利、周末愉快、身体健康、吉祥如意。

1. 员工培训现在不好做，有什么好的方法吗？

——王海明

解答：个人认为有两点：首先是课程设计，一定要基于岗位进行课程设计，如果我们建立了能力素质模型或任职资格的话，我们应该对员工现有的能力进行评估，缺什么补什么，这才能对员工培训有好的效果，更有针对性；对核心员工，个人建议应该进行职业规划，很多培训是被动的，原因是企业给员工培训，而员工却看不到方向，如果我们给员工进行职业规划后，员工会自发主动学习，因其有了自己的职业目标。

 二是培训效果评估一定要到位，评估有工具和方法，可以通过能力素质模型去做，比如沟通能力现在是一级，经过培训后评估是否达到了二级、三级，这个评估对老师、对学员都有很好的促进作用。

2. 在第三方机构做咨询顾问和在甲方企业负责人力资源工作有哪些异同？ 

                                            ——范殿林

解答：托咨询顾问在咨询机构接触的企业比较多，成长的速度较快，在不断的接受新知识、新方法，缺点是没有实操能力，故不能太多的把希望寄于咨询机构（对于有经验的老师除外），企业一方的人力资源工作者，能有更多的实践，但缺工具、方法，会落伍，故需加强新知识的接触与学习。 

3、国企如何开展职业生涯规划？

解答：职业规划分成两个部分：一是能力规划，二是岗位规划，国有企业首先要进行能力规划才能开展岗位规划。

王海明—蒙草抗旱：

 再次感谢吴总的分享，感谢协会会员的收听，感谢范会长。

  本期大咖小课就到这里，我们下期见。

  如有需要本次PPT课件，请联系15384710555 微信同号（索取课件）